未来哨世界
哨子的前世今生（哨子白皮书一）
改变世界的历史事件的起因往往都是鸡毛蒜皮今天看来微不足道的事情，改变世界的技术同样往往是一个偶然的发现或冲动！（苹果砸到牛顿我想应该是偶然的）
哨子未来能不能改变世界，我们不得而知，但是哨子可以改变小微企业的管理方式是我们可以看到的了。
哨子的诞生跟改变世界的历史事件一样，并没有从开始就立志要改变世界或改变小微企业的管理方式。
一切都是自然而然得到了，或者说起源都是因为不起眼的自我需求开始的。哨子走到今天其实我也没有想过，但是哨子未来走向哪里，从目前的发展情况来看，已经可以稍微窥探一斑，也可以低调地畅想一些激动人心的“也许”和“未来”了。
截止今天，可以窥探一斑的哨子，我们过去一直定义为“帮助小微企业提升竞争力的大数据移动办公”。今天早晨睡意朦胧中的我，突然觉得这个命题不太对。哨子走到今天应该是为我这个创业了二十多年的“小微企业主”服务的。哨子从胚芽到今天一直都是在为我这个创业者服务的。为什么呢？因为我才是最需要哨子的人！因为我走过的二十多年的管理需求才是哨子从零到朦胧到有形到有灵*的源动力。
从事互联网创业二十一年来，工科男出身的我，一直梦想着技术可以改变世界，一直信奉“可以用机器解决的事情一定不用人”的原则。所以，一直非常重视技术力量的积累，有的时候背负数千万的高利贷的高危阶段，也都对技术的投入不眨眼睛，按照我一直对熊超说的话就是“技术无预算”！截止今日书生系林林总总共计经历过七任技术总监了（这里当然包括后来说的CTO或技术研究院院长等头衔），不敢说书生系的技术力量在厦门互联网圈里是最牛的，但最起码书生的技术在厦门乃至全国都是一支不可被忽视的技术力量。
这么多年的技术研发和积累，无非就是两类驱动，一类是将研发成果产品化，然后去服务客户获得利润，另一类则一定是为了节省时间或规范化管理或数据沉淀或展业等内部管理的工具。这个“工具”，过去我经常说成“辅助工具”，今天顿悟了，不再称为“辅助”工具了，而应该是必不可少的“工具”了！因为企业离不开管理，不管你是超大型企业还是大型企业还是中型企业还是小微企业，没有管理就没有生存的理由，没有先进的管理工具就没有竞争的空间。特别是在中国的后工业化时代，人口红利已经不断在加速离我们远去。不懂得向管理要效益，不懂得善用工具的企业都将逐渐退出历史舞台。
我一直都对创业基本原理下了一个理论式的定义，做老板的无非就是筹备好资金，用“虚的理想”和“实际的现金”搭班子建团队，然后“做好产品”、“卖好产品”、“控制成本”，三件事情在资金和团队的支撑下不断的运转，前进。
“做好产品”，一直都是书生创业理念的根本，从我对技术的投入力度，大家就可以看出。“卖好产品”是书生体系（包括集团）15年来一直在研究并实践并坚守的命题。
“控制成本”则是二十多年来一直在交学费不断摸索的过程。这个过程很漫长！因为我们在很多领域做了悲壮的先烈！（开发了大量的太前瞻的内部管理系统）。
记得年-年在清华经管学院上课时，曾经有过一场“前瞻性”测试。依稀记得，当时的测试题有67题，按照我的思维，当时的测试结果是66题的答案为“前瞻性”最强，当时想这样的测试结果会不会成为班里的“异类”，最后我自己偷偷的把其中两题答成非我真实所答。结果64题照样把班里的所有人远远甩到背后，我属于“超级前瞻性”的异类。教授在分析和讲解这个测试理论后，在黑板上写出了两行字，一行是“超级前瞻性=偏执狂=疯子”，另外一行是“偏执狂+努力+公关=成功的企业家”。我当时神色黯然，因为我有“偏执狂”和“努力”的特质，但就是不善“公关”，看来今生很难成为一个成功的企业家了。
这个自我定义一直困扰着我很多年，始终没有答案！虽然我还一直在努力，虽然我还是那么的“前瞻”，但是我无论如何也没有办法成为优秀的具有“公关”特质的人。有的时候我也在想，教授的公式是否有错？
在我看来，我一直信奉公平竞争的市场规则。一个企业的成功，也许可以躲避“公关”的魔咒。那么一个可以躲避“公关”魔咒的企业怎么打造呢？优秀的团队、优秀的产品、优秀的营销策略、优秀的客户服务理念…还需要什么呢？
有的时候我还在想，我这么努力，这么玩命的创业了二十几年，还没有任何成就。相比那些没有良好的阅读习惯和自学能力的小微企业主，相比那些没有跟上互联网时代不善用新技术和新工具的小微企业主，相比那些没有前瞻性甚至不像我这么玩命努力的小微企业主，我算优秀还是幸运呢？他们呢？
他们如何打造成一个成功的企业家？如果“偏执狂+努力+公关能力=成功的企业家”这个公式是成立的，如果在一个公平竞争的市场环境里，撇开“公关能力”的这个要素，撇开每个人都需要的“努力”这个要素（因为人人需要努力），如果他们没有我的“超级前瞻性”或者说不具有“偏执狂”的特质，他们该如何从“老板”这个角色成长为“成功的企业家”这个角色呢？如此浩浩荡荡的创业大*，如何让他们从“创业者”这个角色转变为“成功的企业家”这个角色呢？
我们都知道“不会赚钱的老板是犯罪”，大量的创业失败所带来的社会效应，可不是一般人可以想象的。不光是社会和创业失败家庭的影响，税收减少、就业机会减少、资源的浪费、人才的扼杀…我们根本无法用社会统计学或精准的技术来估算。如何避免大规模的创业失败呢？
今天看来，这些问题，我们都无法给出明确的答案。
我一直在摸着石头过河，以让我的企业不死，并在不死的前提下活得更好，然后期望活得很好或者活得忒好！这样的诉求也许跟我对成功企业的定义有关，看起来像异类，但在我看来，能养活几千个家庭甚至几万个家庭，并确保让他们的生活质量不下降并努力上升，就是对社会最大的贡献，也是对社会最大的福报。
我一直在探索着，如何让我的创业过程不再那么苦逼。为什么方向对了、趋势对了、努力了、还不能跳过“苦逼创业”的魔咒？也许是管理或者管理工具！
一直以来，从没有停止过内部管理工具或系统的开发。二十余年来，除了研发了数百款面对客户的产品，还研发过上百个内部管理的系统。
有的时候也在想，我这些苦逼的创业过程，是不是我这个“太过于前瞻性，太过于理想化”的特质造成的？还没有“活得很好”就开始规划如何系统化管理，就开始实施自动化管理，就开始不停的规划“系统”、不停的开发“系统”、不停的联想着“用机器代替人”。也许是这个原因，让我消耗了大量的精力、资源和资金。
如果是这个原因，那么结果还不算太差。起码，这些让自己“不断苦逼”的投入经历，让我们总结和沉淀成就了今天的“无心插柳柳成荫”的“未来哨世界”。如果“未来哨世界”不是理想国度，这些苦难和解救众生的福报相比算得了什么？这些苦难和未来大量“老板”变“企业家”的普世阳光，又算得了什么！
所谓“无心插柳柳成荫”要从年的思考说起，当时一直在思考一个问题，商务卫士在技术没有天花板的情况下是否有市场的天花板？思考着，商务卫士这类推广性质的产品可否支撑起“千亿大梦”？答案不得而知。
还是“超级前瞻性”或“不安于现状”驱动着我去探寻是否有可以确保大梦的方向。
从年开始，从对着当年商务中国的代理商管理系统的ABC模式研究开始，我对当年的合作伙伴的代理系统一直嗤之以鼻。包括新浪、搜狐、网易、、百度、慧聪、中华网、中搜、TOM、21CN、CHINA-CHANNEL、浩维…没有一个像样的代理商管理系统。因此，书生今天有了最强的代理商管理系统，历经近十个版本的代理商管理系统，连名字都换了无数，“书生代理商管理系统”、“Iagent”、“网赢系统”、“ABS系统（意思是AGENTBUSINESSSYSTEM）”、直到年在海沧“”闭关基地确立开发的“DRP系统”（distributionresourceplatform）（未开发完成）、到今天集团的“魔方”系统，这个过程还有好多的名字和版本，连我自己都忘记了差不多了。
说起未开发完的DRP系统，算起来也是代理商倒逼出来的。当时，知道很多代理商对我们的系统里自带的CRM系统并不满意（严格意思上说当时并没有真正的CRM管理功能），他们纷纷使用一些粗糙的开源系统修改，或者使用X企的，或者更传统的X达什么的。我们带着私心在思考，如何让我们的代理商用好我们自己的CRM，以便让我们的客户管理和客户关系不流失，更便于提高我们的续费率。还想着，如果要求代理商每个订单都从DRP系统提交，那么他们就必须录入所有的销售人员资料，这也是当时初始的“私心”—掌握销售团队的资料。因此，当时规划开发DRP系统时针对各种严格的区域管理、公海回收和延期机制、销售人员的考核、佣金的自动核算…等等庞大的系统功能都非常详实的设计。这算是哨子的CRM模块和分销模块的雏形。
DRP系统没有开发完毕，代理商反馈的是，CRM已经没有多少市场了，不用浪费时间开发，除非能在CRM里加上全国的企业资料，那么才有大价值。好吧，要全国企业资料就要说起我们的“自思考学习系统”。年年初，我就自己带着我们的杨新勇科学家成立PDC攻关小组。所谓PDC就是“PUBLICDATACENTRE”的缩写，叫“公共数据中心”，当时是为了实现自动化的更新和优化企业和书生体系的各种网站，有了丰富的大数据支撑，内容的自动更新和聚合页面就方便多了。PDC按部就班的推进过程中，年的四月左右，我给杨新勇设计了“DPRV子系统”，大致是DATAPROMOTIONRUNNINGVALUE的系统。基本原理是通过数据沉淀并驱动各种推广系统，然后让其自动运转而创造价值，“包括流量、客户和现金”。
到目前，我都还认为这个系统并非理想国的产物，最少在多米诺大数据公司的微猫(weimao.
